Openbare briefwisseling

Ha Co,

Een half jaar is verstreken sinds jouw laatste brief. De gebeurtenissen in Nederland en daarbuiten volgen elkaar in hoog tempo op en de verwarring en angst lijken te groeien. Angst mag een slechte raadgever zijn, toch trekken angstige mensen zich daar weinig van aan. En dus regent het voorstellen die diverse maatschappelijke opgaven niet echt verder lijken te brengen, maar wel resoneren bij angstige mensen.

De schuld geven aan anderen doen we al eeuwenlang. Ze schrijft NRC op 28 juni 2025 dat er in de eerste helft van dit jaar al een miljoen Afghanen gedwongen werden om uit Pakistan en Iran terug te keren naar Afghanistan. Pakistan en Iran treden op tegen Moslimbroeders en -zusters met een andere nationaliteit. Dat deze mensen naar een straatarm land gaan met een regering die economische ontwikkeling niet hoog op de agenda heeft staan, lijkt alleen de UNHCR zorgen te baren. Nu al zijn veel Afghanen afhankelijk van internationale voedselhulp. Los hiervan hebben de VS besloten om enorm te bezuinigen op voedselhulp. Dat roept de vraag op wat hier de oplossing voor wat is en hoe groot het probleem is dat de vermeende oplossingen gaan opleveren. 

Dit gaat natuurlijk niet over de energietransitie, maar het illustreert op mondiale schaal hoe veel verwarring er is over de echte opgaven en wat de gevolgen zijn van vele los van elkaar genomen besluiten. Intrinsiek en op de korte termijn zijn ze misschien te begrijpen, maar dat geldt niet voor de resultaten die uit de samenloop van beslissingen voortvloeien.

Juist de verwarring legitimeert blijkbaar om over onze opgaven vooral simpel te blijven denken: het is de schuld van anderen en eigenbelang eerst. Hersenwetenschappers stellen wel eens dat wij mensen nu eenmaal zo geëvolueerd zijn. Eerst was er het reptielenbrein of de hersenstam, die automatisch en instinctief reageert op prikkels, zonder bewuste gedachtegang. Het leidt tot acties als vechten, vluchten of bevriezen. Daarna kregen we limbisch brein voor emoties en een neocortex voor intelligentie, leervermogen en geheugen. In een hoogontwikkelde samenleving met complexe opgaven moeten alle drie de delen slim met elkaar samenwerken. Maar soms lijkt het erop dat in de snelle, door social media gedreven wereld de evolutie op zijn kop wordt gezet, waarbij het reptielenbrein terrein wint.

Ik ben geen migratie-expert, geen hersenonderzoeker, noch een social-media-expert en wil en kan aan het bovenstaande geen conclusies verbinden. Toch begint mijn brief hiermee om aan te geven dat:

• angst weliswaar een slechte raadgever mag zijn, maar leidend is voor veel mensen;
• simpele oplossingen die vooral iets van anderen vragen, even aantrekkelijk zijn als nieuwe problemen veroorzaken;
• gebeurtenissen in andere domeinen en beslissingen van anderen potentieel grote impact hebben op ‘onze’ opgave;
• transities geen lineair pad zijn, maar door angsten en emoties gestuurd grillige patronen doorlopen en soms geheel stilvallen of zelfs teruggedraaid lijken te worden.

In je brief van eind 2024 stelde je dat ‘we een stelsel hebben gecreëerd dat niet is toegesneden op de opgaven waar we voor staan’. Wat ik zo fascinerend vind is dat nieuwe medewerkers wel snel socialiseren in zo’n stelsel en aan de heersende gebruiken houvast gaan vinden. Dat houvast noemen ze dan ‘mijn bestuurder uit de wind houden’, of ‘mijn taak uitvoeren, zoals mij is opgedragen’, ‘mijn doel bereiken of ‘de voor mij geldende regels volgen’. Deze houvasten treffen nieuwkomers in organisaties als vanzelf aan en weldra zijn ze ermee besmet. We doen het volgens het boekje, heet dat dan. De houvasten vinden ze intern en de buitenwereld vervaagt bijna onbenoemd en onbewust. De maatschappelijke impact blijft verweesd achter.

In plaats van bij te dragen aan een stelsel van partijen, die wel bevredigend omgaan met complexe vraagstukken als klimaatadaptatie, energietransitie en ruimtelijke ontwikkeling, gaat de inzet van partijen ‘verloren’ aan het elkaar de tent uit vechten over vermeende tegenstellingen. ‘Je gaat erover of niet’ is dan zo’n, vanuit de complexiteit van het vraagstuk bezien, zinloze discussie. Zinloos, omdat niemand over de energietransitie of gebiedsontwikkeling gaat. Beide zijn hoe dan ook altijd een samenspel van partijen. En hoe slechter die partijen samenspelen, hoe waardelozer het resultaat, weten we uit talloze voorbeelden uit de sport.

De rijksoverheid blijkt zo’n grillige speler. In alle teksten wordt beleden dat samenwerking moet, in gedrag gaat het om eigen doelen. De aanpak van de Regionale Energiestrategieën is daarop een prachtige uitzondering. Ik schreef daarover in mijn essay. Er is een belangrijk initieel nationaal doel, transitie van fossiele naar duurzame energie, maar in de regio’s raakt deze verknoopt met doelen van andere organisaties. Juist dat is een verklarende reden voor snelheid en succes in het overschakelen van fossiele naar duurzame energie.

Toch maakte dit jaar de Tweede Kamer bij motie een einde aan deze aanpak. Ze willen terug naar het oude stelsel van drie bestuurslagen met een toewijzing van verantwoordelijkheden aan een bestuurslaag. Dit gebeurt niet voor de eerste keer. De aanpak van landelijke gebieden en ruimte voor de rivier zijn voorbeelden van vormen van samenwerking met mooie resultaten. Bij ruimte voor de rivier zijn de rijksdoelen behaald en is er zelfs geld overgebleven dat weer teruggestort is in de algemene middelen. En dat gebeurde door interessante samenspellen tussen diverse partijen op diverse bestuurslagen. Maar steeds weer worden deze aanpakken de nek omgedraaid en vallen we weer terug op organisatiegerichte aanpakken.

Overheden leren, lijkt het, bedroevend weinig en vallen steeds weer terug in beproefde aanpakken die niet erg effectief lijken. Mensen leren wel, maar als ze terug zijn op hun thuishonk schikken ze zich al snel weer in de geldende gebruiken en ebt de winst van co-creatieve aanpakken weg. Weldra worden er weer mooie ambities geformuleerd die de organisatie die ze verwoordt, wil gaan afdwingeng als de anderen niet snel genoeg meewerken. De noodzaak tot samenwerken, erkend als uitgangpunt, wordt dan meewerken aan mijn doel. Ik ben benieuwd hoe je naar deze kritische beschouwing van de rijkoverheid kijkt. Je bent daar nu een belangrijke speler en hebt ongetwijfeld een hoop meer kennis van de mooie dingen die daar ook gebeuren. Waar zie je voorbeelden op contouren van een beter functionerend stelsel?

Het mooie is dat de werkelijkheid zich ondertussen gewoon ontwikkelt. Vraagstukken als een houdbaar en betaalbaar energiesysteem voor de volgende generatie blijven zich opdringen.  En eigenlijk weten veel mensen in Den Haag dat ook wel. Ter illustratie het eerste hoofdstuk van het regeerprogramma van het nu demissionaire kabinet-Schoof. Daar staat ‘Invulling geven aan onze ambities op inkomenszekerheid en werkzekerheid doen we gezamenlijk: met mensen, maatschappelijke organisaties, sociale partners, bedrijven, gemeenten en publieke dienstverleners. Een proces met actieve betrokkenheid van deze partijen is noodzakelijk om vertrouwen te vergroten en om te komen tot maatregelen die aansluiten bij de praktijk en effectief zijn. Het kabinet richt voor hervorming van de inkomensondersteuning gezamenlijke politieke sturing in door de meest betrokken bewindspersonen (inclusief een coördinerend bewindspersoon) via een samenhangend programma dat de voortgang en besluitvorming organiseert.’

Het belang van een samenhangend programma en gezamenlijke sturing wordt wel erkend, ongeacht de samenstelling van een bestuur. En toch komt een gezonde werkende gezamenlijke sturing maar moeizaam van de grond. We moeten het doen met mooie pareltjes, zoals in sommige RES-regio’s en we weten ook daarvan dat ze daarna weer in de la worden geschoven.

Over de oorzaak van dat in de la schuiven zijn we het eens. Het gezamenlijke wordt ondermijnd door belangen van organisaties. Dat is niet tot de rijksoverheden beperkt. Ook maatschappelijke organisaties of groepen, gemeenten en provincies, of  professionele uitvoeringsorganisaties plaatsen eigen belang, doel en budget op een, twee en drie van de eigen agenda. De aandacht voor gezamenlijke sturing op samenhangende uitkomsten en impact verslapt als vanzelf.

Ook nu gebeurt het weer. Het RES-programma creëert bemoedigende samenhang en impact door samenwerking tussen partijen. Het heeft een lerende gemeenschap laten ontstaan, juist omdat het programma aantrekkelijk is voor vele partijen. Toch besluit een meerderheid van de Tweede Kamer zonder veel onderbouwing dat het afgelopen moet zijn met de regionale aanpak. Deze moet terug naar overheidsorganisaties als gemeente, provincie en rijk. Terwijl jij en ik, vanuit verschillende ervaringen, constateren dat dat stelsel van taakverdeling en scheiding van verantwoordelijkheden niet werkt. Opgaven zijn niet te scheiden. Ze vragen om gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen.

Een van de feilen van het huidige systeem is dat overheden ermee denken weg te komen. Ze leggen verantwoording af over hun taakuitvoering, over rechtmatig besteden van budgetten en hoeven alleen aan te geven dat het niet hun verantwoordelijkheid was, wanneer er iets fout gaat.

‘Ik vind dat een mooie gedachte, Geert’, zeg jij in jouw brief. En je geeft als positief denkend mens een positief voorbeeld: Rijnenburg bij Utrecht. Nu heb ik enige ervaring in gebiedsontwikkeling en van nabij kunnen zien hoe, jaren geleden, een woningbouwplan Rijnenburg in problemen werd gebracht door de Tweede Kamer via een motie waarin werd gesteld dat het groene hart niet bebouwd mocht worden. Ook heb ik gezien hoe jaren later een energietransitieplan Rijnenburg door een motie van  de Kamer opnieuw werd getorpedeerd. Het was toch beter om woningen te bouwen. Dat lijkt enigszins op geheugenarme willekeur. Maar goed, teleurstellingen mogen ons niet verblinden voor kansen op beter, stel je aan het begin van jouw brief en daar ga ik in mee.

Ik ben het met je eens dat er nu te weinig gewerkt wordt aan het ontwikkelen van gezamenlijke verhalen over de toekomst van gebieden.  En dat er veel gewonnen is als dat gezamenlijke verhaal er wel is en door partijen gedeeld wordt en ze elkaar erop mogen aanspreken. Strategisch vermogen rond de energietransitie zit niet in organisaties. Hun strategisch vermogen richt zich op het behouden of uitbreiden van de eigen positie, uitgedrukt in formatie en geld.

Strategisch vermogen om opgaven zo verder te brengen dat de volgende generatie trots is op de huidige generatie vereist meer. Het vereist dat de optelsom van de eigenstandig opererende organisatie, gecombineerd met wat de burgers en ondernemers in de samenleving zelf doen, gelijk of liever meer is dan de som der delen. Ik zie dat dit niet het geval is. De ene organisatie maakt de impact van de andere regelmatig kleiner of zelfs ongedaan en de ene bestuurder breekt af wat een eerdere bestuurder heeft opgebouwd. Er vindt energieverlies plaats in het openbaar bestuur, soms door onwil, vaker door een tekort aan kennis over de situatie waarin actoren handelen. Is het ook jouw waarneming dat de echte situatie in organisaties onbelangrijker wordt en dat methoden om  anderen de schuld te geven van ongewenste situaties belangrijker worden? Waar zit voor jou de hoop?

Gaat de energietransitie ervoor zorgen dat we in huis, op ons werk, in de zorg en in de mobiliteit voldoende energie hebben om het warm te hebben als het koud is, koel te hebben als het heet is, en ons te kunnen bewegen waar het gewenst is? En doen we wel de goede dingen?  

Bijlage met lessen die ik geleerd heb

Wat hebben we geleerd? Graag doe ik een openingsbod, bedoeld om te verrijken en bij te buigen. Ik ga ervan uit dat mijn complexiteitstheorie ook op mijzelf van toepassing is en dat ik dus maar 15% snap van wat ik moet snappen om tot effectvolle bijdragen te komen aan de energietransitie in relatie tot omliggende issues zoals gebiedsontwikkeling, netwerkbeheer en bestaanszekerheid. Maar het mooie is: die 15% doet er wel toe en is een onmisbaar onderdeel van de energietransitie met omliggende issues. En in die 15% die ik toevoeg zit ook vooral een set van woorden, een taal om de situatie waarin transities tot stand komen beter te begrijpen. Mijn inzichten in vier punten. Het eerste preciseert de inhoud van transities. Het tweede punt de structuur van het ecosysteem waarin transities plaats vinden. Het derde punt preciseert de aard van de transitieprocessen en het vierde gaat in op de manier waarop je het verantwoording afleggen over bijdragen aan transities zo vorm kunt geven, dat het de kwaliteit en snelheid van transities vergroot in plaats van tegenwerkt.

1. Energietransitie is geen probleem op het bordje van een organisatie, maar een zich grillig en vaak ook onvoorspelbaar ontwikkelend vraagstuk met opeenvolgende perioden van ontwikkeling en stagnatie. Problemen zijn vaak helder omschreven, afgebakend en vastgelegd in wetten en beleid. Problemen lijken oplosbaar en daarom legt de wet of het beleid ook vaak een voorgeschreven oplossing vast. Die gefixeerde oplossing blijkt echter vaak maar tijdelijk bij te dragen aan de gewenste transitie en veroorzaak vaak al snel weer nieuwe problemen. Dit is onontkoombaar in complexe fenomenen als transities. Transities blijken levende vraagstukken, waarbij tijdens de transitie geldende regels (wetten), factoren die ertoe doen (prijs van olie of gas bijv.), de appreciatie van gekende oplossingen (zonnevelden op landbouwgrond bijv.) en de hitparade van wat nu echte problemen zijn, veranderen. Ook treden actoren in en uit en veranderen inzichten. Dus daar waar problemen hard en stabiel lijken, blijken transities vloeibaar qua inhoud, waarbij kennis en inzicht snel verandert en ieder maar een deel van de kennis en inhoud heeft. Partijen maken niet apart, maar in onderlinge interactie een transitie. En dat brengt een derde begrip van inhoud in beeld. Naast de probleemdefinitie van elk der partijen en het daarbij behorende beleid van een enkele organisatie en naast dat levende zich ontwikkelende vraagstuk is er de gedeelde opgave. Deze gedeelde opgave komt niet tot stand in organisaties, maar in de tussenruimte waar professionals uit diverse organisaties elkaar ontmoeten rond dat vraagstuk. De opgave bestaat niet vooraf, maar wordt door deze professionals in interactie met elkaar (wel of niet) geformuleerd uit kennis over doelen en kennis over het vraagstuk. Wat moeten wij vanuit onze organisatie doen en wat moeten we vanuit het vraagstuk doen om echt bij te dragen aan een gewenste transitie? Die gemeenschappelijke opgave kan alleen maar inzichtelijk worden als partijen in de tussenruimte hun 15% kennis zo assembleren dat ze samen het licht zien. Dat is de opgave, een grote opgave.

In de afgelopen jaren is dit in een aantal Regionale Energiestrategieën behoorlijk goed gelukt. Het doel geformuleerd door de rijksoverheid (ten minste 35 TWh aan grootschalige opwek van duurzame elektriciteit op land in 2030) was de basis waarop regio’s hun voorstellen hebben gemaakt. In die regionale processen was er echter ook ruimte voor de doelen van de regionale partijen die gingen bijdragen aan dat nationale doel. De combinatie van diverse problemen/doelen is voor mij een van de succesfactoren van de RES-aanpak. Maar juist door het regionaal aan te pakken ontstond in sommige regio’s ook een veel beter zicht op het vraagstuk van de transitie en op ruimtelijke en sociale inpassingsproblemen. Sociale inpassing ging beter zodra een deel van de revenuen van bijvoorbeeld windenergieproductie ten goede kwamen aan de gemeenschap in de omgeving van windmolens. De ruimtelijke inpassing ging gemakkelijker als er combinatiekansen met andere functies werden gevonden. Een aantal RES-aanpakken zijn dan ook voorbeelden van een expliciet geformuleerde opgave, waarbij partijen ook duidelijk hadden wat ieder zou doen om de opgave tot een succes te maken. Wel bleek het dan vaak nog een hele toer om de eigen organisaties mee te krijgen in het uitvoeren van die gezamenlijke opgave, want de trekkracht van de interne doelen bleek wel heel sterk.

2. Daarmee kom ik tot de tweede les, die betrekking heeft op de structuur van het ecosysteem waarin transities tot stand komen. Ecosystemen hebben de structuur van netwerken met daarbinnen geactiveerde delen die aan een stukje van de transitie werken, vaak zonder voldoende kennis van elkaar maar soms ook, in een gezond ecosysteem, met kennis van elkaar. Ze kunnen elkaar dan versterken en wederzijds waarde toevoegen aan elkaar doelen.

De les is dat transities niet gestuurd worden vanuit een organisatie op een schaalniveau, maar groeien uit een kluwen van reeksen beslissingen genomen door verschillende partijen op verschillende schaalniveaus. En dat is inclusief partijen die helemaal niet met de energietransitie bezig zijn, maar er door hun beslissingen wel impact op hebben. Een netwerk is namelijk niet begrensd. Er is niemand die kan bepalen wie wel en niet meedoet. Dat neemt niet weg dat in deze ecosystemen er wel steeds weer partijen optreden die vinden dat zij de baas zijn of zouden moeten zijn. Dat zij wel gaan bepalen wat de inhoud van de transitie is (zie punt 1), wat er moet gebeuren en wie dat gaat doen. Dat gedrag is zichtbaar bij diverse partijen en misschien wel het sterkst bij de nationale overheid. Daar neemt een Tweede Kamer met enige regelmaat moties aan met verstrekkende en vaak niet erg productieve effecten voor de transitie. Daar kondigt de minister weer nieuwe wetten af die, naast gewenste impact, vaak ook ongewenste gevolgen hebben, die vervolgens weer veel inspanningen kosten van vele partijen om te herstellen. Maar in principe hebben alle organisaties en gremia binnen die organisaties een vergelijkbare neiging. Het eigenbelang staat bijna altijd op één. Mijn ervaring van de afgelopen decennia is dat elke organisatie zodra deze bestaat, veel mooie woorden kan gebruiken over waarvoor ze zijn, maar intern primair sturen op behoud van formatie, inkomsten en status. Dat is de trekkracht van organisaties en die is groot. En vaak leidt dat tot gefragmenteerd gedrag. In diverse studies naar het functioneren van het openbaar bestuur is dat overtuigend beschreven.

Om een ecosysteem als gezond netwerk te laten functioneren is er dus iets anders nodig. En daar hebben we mooie inzichten opgedaan. Netwerken bestaan naast de punten (lees functionarissen en hun organisaties) en de relatie tussen deze functionarissen en organisaties (zie alle mooie plaatjes van netwerken) vooral uit tussenruimte. Uit de natuurwetenschappen weten we dat een atoom bestaat uit protonen en neutronen, maar dat 90% van een atoom tussenruimte is. Deze vergelijking lijkt ook te gelden voor netwerken rond de energietransitie. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit tussenruimte, maar om een of andere reden lukt het veel professionals in de energietransitie – en wees gerust ook elders - niet om deze tussenruimte op waarde te schatten. In de RES-aanpak is het echter wel gelukt om de tussenruimte te benutten. Sterker nog, een groot deel van de RES was en is een gezond georganiseerde tussenruimte.

Gezond georganiseerd heeft een aantal kenmerken. Het belangrijkste is dat gezonde tussenruimte juist geheel anders is georganiseerd dan een organisatie. Het is namelijk juist de bedoeling om in de gezond georganiseerde tussenruimte tot gedrag te komen dat in organisaties niet lukt. De tussenruimte moet de tekorten van organisaties juist compenseren. We hebben ontdekt wat die andere ontwerpcriteria zijn:

• De tussenruimte werkt beter als deze behoorlijk informeel blijft, in tegenstelling tot hoe organisaties werken met harkjes, beslisregels, protocollen en zo verder. Dat laatste heeft waarde, maar ook stevige beperkingen. In de informele setting is veel meer ruimte om het gezamenlijke vraagstuk beter in zicht te krijgen en te houden terwijl het verandert, en is het mogelijk om tot een gedeelde opgave te komen.
• De tussenruimte gaat uit van gelijkwaardigheid tussen participanten. Dat betekent zeker niet dat partijen gelijksoortig zijn. Ze hebben verschillende machtsposities, middelen tot hun beschikking en doelen. Maar alle partijen mogen hun stem laten horen en mogen bijdragen aan het tot stand brengen van de opgave. Het gesprek gaat dan niet over ‘ben ik ervan of ben jij ervan’, een gesprek dat vrijwel altijd scheidend werkt, maar over ‘wat is de transitie en wat draag ik bij, wat draag jij bij en wat heb jij van mij nodig en wat zou ik graag van jou krijgen’. Dat is de kern van een gelijkwaardig gesprek in een netwerk van ongelijksoortige partijen.
• De tussenruimte kent geen grenzen en geen formeel opgelegde regels. De functionarissen die participeren brengen weliswaar hun intern opgelegde regels bewust of onbewust wel mee in de tussenruimte, maar daarmee zijn deze niet de regels van het netwerk. In de tussenruimte is het daarom wel van belang om kennis te nemen van deze vaak onuitgesproken regels die onder tafel wel veel invloed hebben op het gedrag van partijen, maar deze vervolgens even te parkeren en met elkaar af te spreken wat de regels van de specifieke tussenruimte voor een specifieke periode zijn.  Wie zit (even) voor, wie betaalt voor een tijdje de geactiveerde tussenruimte (hoe meer partijen bijdragen hoe krachtiger de tussenruimte wordt), wie doet de begeleiding van de bijeenkomsten in de tussenruimte en zorgt dat er tussentijds voortgang wordt geboekt, wie bepaalt wat de grenzen zijn waarbinnen partijen kunnen participeren en wanneer ze het thuis niet meer kunnen uitleggen, wie op welke wijze mogen intreden en uittreden en hoe met elkaar wordt omgegaan. Dit vormt het weefsel van de tussenruimte (in tijd en plaats beperkt). Door dit te organiseren ontstaat een tweebenige aanpak die Teisman in zijn essay heeft beschreven.

3. We bezien beleidsprocessen vaak vanuit een lineaire bril: je begint bij je eigen beleidsinput, je organiseert je interne proces om te kijken wat je gaat doen en komt dan tot een specifieke output in de vorm van wetten, beleid en plannen. Dit noemen organisatiekundigen het input-throughput-output model. Veel van de formatie wordt op deze drie elementen ingezet. Formuleer helder wat je wilt en welke middelen daarvoor beschikbaar zijn, maak met elkaar een aanpak waar je het intern over eens bent en leg dat dan vast in een helder besluit, beleid en/of plan. En wat daarna komt noem je uitvoering van dat besluit, beleid of plan. Zo zit ook het leeuwendeel van de publieke wetgeving in elkaar. En toch blijkt dit een bril te zijn die leidt tot de nodige bijziendheid. Je ziet wel een deel van de realiteit, maar eigenlijk vooral jouw deel van de realiteit. Je mist de rest van het ecosysteem en produceert ook vaak besluiten, beleid en plannen die in de uitvoering grote problemen en tegenwerking oproepen en soms meer ellende veroorzaken dan waarde toevoegen in het netwerk. Het is daarom van groot belang om twee proceselementen toe te voegen, te weten die van de gezamenlijke outcome van de besluiten, beleid en plannen van voor de energietransitie relevante partijen en de impact die dat heeft op de ontvangers van dat beleid: de boeren, burgers en buitenlui van onze wereld. Ik durf de stelling aan dat 80% van de formatie van organisaties ingezet wordt voor het veiligstellen van de eigen input, het georganiseerd krijgen van de throughput en het vastleggen van de eigen output en dat er slechts 20% overblijft voor de vervolgstappen die vrijwel altijd in de tussenruimte plaatsvinden. Ik durf dat te combineren met de stelling dat, als we kijken naar bijdragen aan de energietransitie, 80% van de effectiviteit te verklaren is uit de kwaliteit van de outcomes (versterken partijen elkaar) en uit de manier waarop deze outcomes omarmd worden door de samenleving. Bij omarming is het uitvoeren van beleid een fluitje van een cent, bij grote weerstand vrijwel gedoemd te mislukken.

Dit betekent dat transities niet tot stand komen door een lineair beleidsproces van een organisatie, maar in de ontmoeting, gewild of ongewild, van vele processen. Het is deze ongewisse ontmoeting, die bepalend is voor de kwaliteit en de snelheid van transities. En dat betekent ook dat niet alleen de intrinsieke betekenis die een partij geeft aan het eigen besluit, het eigen beleid of het eigen plan ertoe doet, maar minstens zo belangrijk, de betekenis die anderen daaraan toekennen en hoe ze daarop acteren. Om hiervoor aandacht te hebben is het van groot belang om te doen aan wat bedrijfskundigen ‘ketenomkering’ noemen. Begin initieel bij je eigen doel en zet vervolgacties uit, waarin je aangeeft hoe je dat doel denkt te bereiken, maar zorg er gaandeweg ook voor dat je in interactie met andere partijen inzicht krijgt in wat er daadwerkelijk realiseerbaar blijkt. Naast het doen wat vooraf per organisatie is afgesproken, komt er zo ruimte voor wat je met elkaar kunt doen en wat gaat werken. Dat wat gaat werken zit aan het eind van de keten (bij impact). Dat ontdekken partijen pas wanneer ze een meer gedeeld inzicht krijgen in het gedeelde vraagstuk (zie punt 1) en komt veelal in tussenruimtes tot stand. Met dat zicht op een gewenst resultaat is het van groot belang om weer terug te redeneren naar wat organisaties dan het beste kunnen doen. Dat terug redeneren leidt dan tot een aanpassing van besluiten, beleid en plannen in een 2.0 versie. De organisatie toont dat ze geleerd hebben om het nog beter te doen dan in hun initiële 1.0 versie van besluit, beleid en plan. Er ontstaat dan een derde orde vorm van leren die nodig is om transities tot een ook achteraf gewaardeerd resultaat te brengen. Dat is in de RES met regelmaat geprobeerd, ook al blijkt met name de rijksoverheid nog wel heel erg graag eigenstandig besluiten te nemen en beleid af te kondigen zonder zicht op de negatieve effecten ervan in het ecosysteem, en daarmee ook voor de eigen ambities. Daar is nog werk te doen.

4. Dieperliggend hebben we geleerd dat de manier van verantwoording afleggen gebaseerd blijkt op het beeld dat het publieke domein bestaat uit organisaties en dat als die organisaties maar doen wat in hun plannen staat of wat hun is opgedragen dat dit opgeteld tot vruchtbaar beleid en mooie maatschappelijke resultaten leidt. Deze manier van afrekenen, met als aangrijpingspunten een specifieke organisatie en het eigen initiële doel als ijkpunt, blijkt een sterk fragmenterend effect te hebben in het ecosysteem. Iedere organisatie is vooral met zichzelf en de eigen doelen bezig, juist omdat ze alleen daar op worden afgerekend. Die zijn voelbaar. Maar omdat dit bijna altijd afgeleide doelen zijn van wat de bedoeling is bij de energietransitie, werkt ieder aan een stukje van het algemeen belang. Het gebeurt dan regelmatig dat het maatschappelijke belang uit het oog verdwijnt. Het is om deze reden dat we zoeken naar manieren om meer gemeenschappelijk verantwoording af te leggen. Het gaat dan om ministers, gedeputeerden en wethouders die samen verantwoording afleggen, iets wat al steeds meer gebeurt, maar het gaat er ook om dat ze niet alleen verantwoording afleggen naar hun eigen kern (lees Tweede Kamer), maar ook in de regio en bij boeren, burgers, en buitenlui. Dat gebeurt maar sporadisch. Het zou enorm helpen als rekenkamers en andere toetsende instanties hun eenzijdige focus op organisaties en hun initiële doelen, verbreden naar ecosystemen en het vermogen van partijen om gezamenlijk aan de meer complexe maar veel belangrijker maatschappelijke doelen, zoals een energietransitie te werken. Het zou geweldig zijn om daar in een vervolgprogramma energietransitie een grote stap te zetten.

Geert Teisman